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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題（2025/7/24）在線測試：m.conferencecallsmadeeasy.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=1&day=2025/7/24

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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2025/7/24）

試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量保證。項目團隊的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進度比要求落后2 周，應(yīng)加快進度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）

項目經(jīng)理小劉在分解WBS時應(yīng)該注意哪些方面？
[問題3]（10分）
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項目的進度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)試題答案與解析：m.conferencecallsmadeeasy.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=1&day=2025/7/24

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1.質(zhì)量保證工作選人不當(dāng) 2.項目wbs分解應(yīng)該讓關(guān)鍵干系人、項目組成員參與 3.范圍基準(zhǔn)未經(jīng)過評審，甲方確認(rèn) 4.甲方需求審核和后續(xù)驗收標(biāo)準(zhǔn)不一致面向可交付成果；符合項目范圍；最底層應(yīng)該支持計劃和控制；4-6層；組件要指定負(fù)責(zé)人、且只有一個負(fù)責(zé)人；包括管理工作和外包工作；需要所有項目干系人參與、需要團隊成員參與；并非一成不變關(guān)注里程碑節(jié)點 設(shè)置評價標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)據(jù)分析 偏差分析

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質(zhì)量保證人員的人選不合適， 小呂沒有質(zhì)量管理經(jīng)驗，在看到項目計劃時沒有提出適合項目的質(zhì)量管理和質(zhì)量控制的建議和意見； 小劉自己一人進行分解wbs，沒有讓其他相關(guān)干系人 參與； 制定項目計劃由項目經(jīng)理一人進行，沒有相關(guān)干系人參與，直到評審會才看到計劃； 為了趕進度，評審計劃工作太草率，一些需要整合、協(xié)調(diào)的工作都沒有做好； 需求分析不符合項目和用戶的實際需求，需求可能不準(zhǔn)確、不全面； 小劉在與用戶確認(rèn)需求時溝通不到位 對影響進度基準(zhǔn)變更的因素施加影響； 判斷項目進度的當(dāng)前狀態(tài) 重新考慮必要的變更 判斷項目進度是否已經(jīng)發(fā)生變更 在變更實際發(fā)生時，走正式的變更控制流程

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1.新畢業(yè)的小劉沒有質(zhì)量管理經(jīng)驗，無法保障項目質(zhì)量工作 2.沒有結(jié)合項目進行需求分析、方案定制，僅使用類似項目的解決方案不合理 3.wbs的分解需要對項目進行可交付成果分析，且需要全員參與，并需要干系人參與且評審，小劉僅根據(jù)個人經(jīng)驗制定不合理。 4.小劉制定項目計劃沒有結(jié)合項目進行充分的評估和溝通確認(rèn)，僅根據(jù)模版草率制定 5.應(yīng)詳細評審項目計劃，而不是匆忙通過 6.項目計劃應(yīng)由干系人參與評審簽字確認(rèn)，而不是小呂 7.小呂沒有仔細關(guān)注項目計劃的內(nèi)容，會導(dǎo)致他對質(zhì)量管理沒有把握 8.需求沒有經(jīng)過甲方領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn) 9.沒有定期對需求進行跟蹤和確認(rèn)，需求的分析、范圍的確認(rèn)沒有執(zhí)行到位。1.wbs必須是面向可交付成果的 2.wbs必須100符合項目范圍 3.wbs必須是可規(guī)劃和監(jiān)控的 wbs分解應(yīng)在4-6層 wbs活動必須有人負(fù)責(zé)，且每個工作包有且只有一人負(fù)責(zé) wbs必須包含管理工作 wbs不是一層不變的，可以修改 wbs必須包含外包工作 wbs的制定必須有干系人參與

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新來大學(xué)生小呂質(zhì)量管理經(jīng)驗不足，然后w bs分解存在問題，沒有成員參與，沒有評審，以后小劉私自制定項目管理計劃，沒有全員參與，要里程碑計劃由驗收日期推到啟動，計劃沒有設(shè)定時間的緩沖存在問題，項目管理計劃評審不充分，需求分析由甲方聯(lián)系人確認(rèn)不充分沒有做好需求確認(rèn)，范圍確認(rèn)工作w bs要面向可交付成果，符合項目的范圍，包含項目工作和外包的工作，分解為4到6層，必須有人負(fù)責(zé)，只能有一個人負(fù)責(zé)，w分解并非一成不變，需要主要干系人參與，底層支持計劃化控制召集相關(guān)干系人確認(rèn)需求，成立ccb制定變更流程，著集項目團隊重新審核項目計劃，相應(yīng)的基準(zhǔn)進行評審，要設(shè)置相應(yīng)的監(jiān)控點，定期檢查相關(guān)的績效數(shù)據(jù)，采用有效的西技術(shù)，包括偏差分析和趨勢分析，必要時采取糾偏措施，同時，像及時向關(guān)系人匯報績效報告，所有的變更計劃變更都要遵循變更流程，同時還要甘系人確認(rèn)，加強團隊溝通和干系人的溝通，知道小呂的質(zhì)量管理工作，同時設(shè)定專職的質(zhì)量管理人員

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需求沒有經(jīng)過評審，甲方領(lǐng)導(dǎo)不知情 質(zhì)量保證沒有控制進度 根據(jù)實際情況分解 一個工作包只有一個人負(fù)責(zé) 4-6層 定期進行完工績效分析

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